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Servant Management

Come armonizzare le visioni di lungo e breve periodo?



Martedì 7 novembre 2017, alle ore 19.30, nuovo appuntamento del ciclo Servant management  con una riflessione del dott. Andrea Pezzi – Direttore Innovation & New Business Solutions at UnipolSai Assicurazioni SpA sul tema “È possibile trovare il giusto trade off tra la visione di lungo periodo e le visioni di breve imposte dagli stakeholder? Come?

Moderatore sarà il dott. Massimo Salza.

L’incontro si svolgerà presso SIDIEF SpA – via degli Scialoja 20, Roma.

Come preparare il proprio successore



Martedì 10 ottobre 2017, Alessandro Bernardini – Direttore HR at Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato, ha guidato  la riflessione sul tema del successore.
La domanda chiave è: come formare in modo «robusto» i propri collaboratori per poi selezionare il potenziale proprio successore?
Bernardini organizza il suo speech con un approccio multifocale: da una parte riporta le caratteristiche che i collaboratori si aspettano dal proprio capo in ottica di sviluppo, dall’altra le sue personali esperienze con i suoi capi e per finire la sua visione e il suo approccio alla crescita delle persone.
Rispetto al primo punto, le caratteristiche individuate afferiscono a 3 insiemi: quello della comunicazione, quello del metodo, cioè della relazione, e in ultimo quello dei valori.


COMUNICAZIONE 
• Parlare CON le persone e non delle persone
• Saper riconoscere i propri ERRORI
• COMUNICAZIONE EFFICACE E CHIARA, sempre, soprattutto nei momenti difficili; dare sempre FEEDBACK, perché aiutano a crescere

METODO
• Boss vs. Leader: imposizione vs. condivisione
• Valorizzazione delle ATTITUDINI INDIVIDUALI: il capo deve saper capire in cosa eccelle un proprio collaboratore
• Far leva su TUTTO IL TEAM e non su pochi
• Trasferimento delle proprie competenze

VALORI
• ETICITÀ ed equità
• Intelligenza socio organizzativa: saper contestualizzare i problemi
• ENTUSIASMO, creatività e innovazione
• AUTOREVOLEZZA e determinazione nelle decisioni

Quello delineato nella tabella è senza dubbio l’identikit del Servant Leader e ciò è confermato, in senso opposto, dalla descrizione che Bernardini fa della sua esperienza con i propri capi: far pesare il proprio ruolo, uso distorto del conflitto organizzativo, personalizzazione dei risultati, sono solo alcune delle caratteristiche di una tipologia di capo che, lungi dall’essere “servant”, corrisponde più ad un modello antico di leader che mette il proprio successo davanti a tutto.
Parlando infine della propria visione e del proprio approccio alla crescita delle persone, tassello essenziale per l’individuazione e la scelta del proprio successore, Alessandro aggiunge altri elementi al profilo già ben delineato di servant leader:
• Mettere la Persona prima del collaboratore
• Nutrire passione ed entusiasmo per la sperimentazione e l’innovazione
• Prendersi qualche rischio accettando una certa Informalità nella relazione, andando anche un po’ al di là del ruolo
• Delegare ma definire per bene le aspettative
• Far esercitare i propri collaboratori a coltivare l’idea di Auto-sviluppo e non attendere solo che l’azienda ti metta davanti questa o quella opportunità
• Definire bene gli obiettivi e fornire feedback per lavorare in modo congiunto sulle aree di miglioramento
• Trasferire competenze e metodo di lavoro
• Riconoscere i propri errori e non alimentare la cultura della colpa.

Nonostante si riesca a scrivere la ricetta con gli ingredienti giusti per far crescere le persone, scegliere il proprio successore non è affare da poco, e la possibilità di farlo davvero dipende da molti fattori come ad esempio la cultura aziendale o il grado di rigidità dell’organizzazione. Nel rugby il capitano è scelto dallo
spogliatoio, che individua colui che inequivocabilmente è il suo leader… potrebbe essere uno spunto per i nostri team?
Sarebbe bello, ma allo stesso tempo non possiamo omettere, data l’onestà insita nei nostri dibattiti, che a volte il tema “successore” è visto come un problema perché vuol dire che dobbiamo fare un passo indietro per lasciare spazio a quel certo collaboratore è diventato più bravo di noi.

Siamo pronti a farlo?
Ancora una volta, il tutto dipende da come abbiamo inteso il nostro lavoro, da quale “missione” guida il nostro operato e da quanto abbiamo capito che, in effetti, un buon manager è colui che ha preparato un ottimo successore.

 

Cosa comporta mantenere comportamenti etici?



Per la serie di incontri su Servant leadership, martedì 19 settembre 2017 è intervenuta l’arch. Carola Giuseppetti  – Direttore Generale di Sidief S.p.A. sul tema Parafrasando il Papa “Esiste una managerialità con la emme maiuscola? Cosa comporta mantenere comportamenti realmente etici? Esiste una linea di confine invalicabile o a volte va oltrepassata?

L’incontro è stato moderato dall’ing. Roberto Apollonio. Qui di seguito, una relazione sui contenuti della serata.

Ci ritroviamo di fronte a 3 domande “semplici”, non certo perché siano di facile risposta ma perché sono immediate, dirette e richiedono vero confronto senza troppi giri di parole.
Ed è con stile pragmatico e in modo altrettanto diretto che Carola Giuseppetti, Direttore Generale di Sidief – sede del ciclo invernale di seminari – avvia la riflessione a partire, come previsto dallo stile degli incontri, dalla propria esperienza attuale e passata.
Sidief è la location giusta perché permette a Carola di raccontare il suo modo di vedere l’Etica nel management e di farlo proprio a partire dalle prime fasi della sua avventura come Direttore Generale: il primo passo è stato scegliere le persone, giuste, sulla base di criteri come la professionalità, la correttezza, la disciplina, la famiglia e la varietà di interessi oltre il lavoro. Il secondo passo è stato trattare tutti con trasparenza, meritocrazia, educazione e ordine. Il risultato? Dopo 4 anni, un team di 133 persone che gestisce, valorizzandolo, il patrimonio immobiliare di Banca d’Italia composto da circa 10.000 unità in 26 città, e con un bilancio costantemente in attivo.
Ciò che emerge dal racconto di Carola è che Etica e business sono un binomio possibile da combinare, ma non è un fenomeno che avviene per caso, richiede una precisa volontà di tutti, manager per primi. Così scopriamo che strumenti come il Codice Etico, scritto e approvato dal board e comunicato e condiviso in prima persona con il personale, diventa un potente strumento di management, in grado di guidare il comportamento di ognuno. Allo stesso modo il regolamento del personale, spesso visto come un documento pieno di “comandi”, è visto come un manifesto che contiene regole, chiare, ma allo stesso tempo migliorabili se il buon senso e il contesto lo richiedono.
Tutto questo ha delle ricadute organizzative non certo trascurabili: coinvolgimento, partecipazione, attenzione ai costi e ai dettagli, solo per citarne alcune. Così, Alessandro Nuvoli, responsabile delle risorse umane fortemente voluto da Carola, ci racconta che si creano gruppi di lavoro per scegliere la macchinetta del caffè, che un collega chiede diversi preventivi per fare una spesa di 100 euro, oppure che il tempo del lavoro viene regolato anche in base al periodo in cui ci sono le recite a scuola per permettere a ciascuno di seguire i propri figli. Utopia? Non proprio, perché in maniera molto concreta ciascuno sa che dovrà tornare in ufficio per terminare il proprio lavoro o, se necessario, dovrà lavorare nel week end per recuperare.
Il Management by Ethics crea un luogo dove esiste la possibilità di dare, di contribuire con il proprio operato. E non è questo uno dei più potenti strumenti di management?
Il manager in grado di creare un contesto simile è un manager con la M maiuscola, uno che sa bene che il suo obiettivo non è soltanto creare regole e farle rispettare per essere soddisfatto del numeretto in fondo a destra alla fine dell’anno.
Il Manager sa che deve prendersi cura delle sue persone e sente la responsabilità di difendere la propria rotta, prendendo certe decisioni, anche quando sarebbe più semplice lasciar perdere o fare delle eccezioni… perché è proprio quando hai principi forti che devi faticare di più per rimanere integro.
A pensarci bene, questo Manager non fa altro che rispettare le aspettative riposte in lui da chi lo ha scelto, perché, come dice Carola “…se hanno scelto me per guidare quest’azienda, un motivo ci sarà, e io non voglio tradire le aspettative…”
Il Manager sa che esiste una linea di confine da oltrepassare…una linea che demarca la differenza tra manager e Manager, tra chi gestisce risorse e chi valorizza Persone; una linea che rappresenta un limite che richiede di essere superato per permettere al manager di fare posto alla Persona e diventare Manager. Tempo (il proprio) a disposizione dell’altro, voglia di comprendere,
flessibilità, integrità, equilibrio tra business e qualità della vita, fermezza, sorriso… sono solo alcune delle caratteristiche presenti in un servant manager, che esercita la sua leadership centrata sui valori, sul cuore e sui comportamenti.
Prendendo in prestito una metafora dal mondo dell’edilizia, possiamo dire che il Manager deve essere DOSATO, VIBRATO e ARMATO. Come nel processo di composizione del cemento, il Manager che agisce per valori deve essere DOSATO, per essere presente nel modo giusto nelle situazioni importanti; come il cemento deve essere VIBRATO per evitare la formazione di bolle d’aria, così il Manager sa
che deve evitare sbavature e facili eccezioni che potrebbero minare la sua integrità e quella di tutta l’azienda. Infine, deve essere ARMATO, cioè solido e resistente per resistere agli urti che inevitabilmente la sua posizione gli riserverà.
L’esperienza raccontata da Carola fa sembrare il connubio etica-management una cosa semplice, ma è evidente che non è così: è lecito chiedersi quanto il contesto Sidief, più simile ad una start up che ad una azienda matura, abbia facilitato le cose oppure se, immaginando di innestare l’intero team di Carola in un’altra realtà aziendale, si otterrebbero gli stessi risultati. Una cosa è certa: il cambiamento lo fanno le persone di un’azienda e non certo i muri e se poi le persone sono guidate da un Manager che ha in mente il principio guida del “fare accadere le cose”, allora le probabilità di vedere il cambiamento realizzato aumentano di molto. E se si sbaglia, esiste sempre la possibilità di dire “Ok, ho sbagliato, scusa” e ripartire.

 

Qualità della vita e qualità del lavoro

Argomenti:

Martedì 16 maggio 2017 si è svolto un incontro ulla qualità della vita dei dipendenti di aziende. La riflessione è stata affidata al dott. Enrico Martines, direttore Formazione, Sviluppo e Innovazione Sociale at Hewlett Packard Enterprise.

Oggi per le imprese è fondamentale parlare della qualità della vita dei propri dipendenti. Cosa si intende per qualità della vita? Questo concetto non contrasta con la necessità di fare profitto?

Sociologo, tre figli, appassionato di tecnologia: così si presenta Enrico Martines quando apre il dibattito sul tema della qualità della vita e dell’inevitabile intreccio con il lavoro.

Come diceva Darwin, “Il lavoro nobilita l’uomo”. Sì, è così. Lo rende migliore, lo eleva a status di Persona abile e capace. Ma non facciamo fatica a portare il nostro pensiero a quei casi in cui, quel “portatore di nobiltà” che è il lavoro entra prepotentemente nella nostra vita, occupando spesso anche spazi non suoi. Ed eccoci sempre disponibili, sempre pronti a rispondere in modo compulsivo ed efficace (apparentemente) ad ogni richiesta, sempre attenti a verificare, anche un pò sperandolo, che sul nostro cellulare ci sia qualche notifica che dobbiamo assolutamente guardare.

Come influisce questo sulla qualità della vita di ciascuno? Siamo sicuri che un continuo “attenzionismo” sia sinonimo di maggiore produttività? Una riflessione sulla qualità della vita e su quanto sia determinante per le imprese favorire un bilanciamento positivo tra vita e lavoro.

Questi gli spunti di riflessione emersi nel terzo workshop.

Se pensiamo a cosa accadeva nell’era industriale, quando l’uomo era funzionale alla produzione al pari di un ingranaggio e lavorava 16 ore al giorno, ci accorgiamo di come il lavoro fosse l’unica attività della giornata, tolta la quale non rimaneva nulla. Fortunatamente, il progresso ha messo fine a quel modello, fino a quando l’orario di lavoro standard di 48 ore a settimana per 6 giorni lavorativi, permetteva al lavoratore di avere del tempo libero da dedicare alla famiglia, alle commissioni, agli hobby. Il lavoro e la vita erano fisicamente separati, tanto che, terminato il proprio orario, si “staccava” dal lavoro.

Oggi l’innovazione tecnologica, che tanto ha portato alla produttività in termini di automazione, velocità e qualità del prodotto e del servizio, ha senza dubbio cambiato nuovamente le regole del gioco. Anche quelle della nostra vita personale. Mail, Whatsapp, Skype, LinkedIn, Facebook, Twitter: mille strumenti per essere sempre raggiunti, mille modi di comunicare, mille modi per far sapere al nostro capo che siamo disponibili, che stiamo sul pezzo. Potremmo essere sempre connessi, ma la domanda è “possiamo decidere anche di non essere connessi? Possiamo essere non disponibili?”. Quello che succede oggi è che il lavoro (certi tipi di lavoro, di sicuro quelli intellettuali) e la vita sono costantemente intrecciati, sono l’uno il prolungamento dell’altra, e se questo sia un bene o un male per la produttività è argomento di confronto e discussione.

Proviamo a mettere ogni tanto il telefono in airplane mode: scopriremo che ci sono tante cose che possono aspettare, senza che ciò crei problemi a nessuno …

Di sicuro la connessione e la disponibilità costante non aiutano in termini di qualità della vita, e pare siano anche antieconomici: si stima che circa il 28% del tempo vada perso a causa delle notifiche, e che addirittura queste stimolino la dopamina come segno di gratificazione, o, al contrario, di cortisolo come segno di frustrazione, ad esempio quando vediamo che un nostro messaggio inviato è stato letto e non abbiamo ricevuto alcuna risposta. La iperconnessione aumenta il bisogno di essere riconosciuti, di essere confermati dagli altri, e questo porta via tante energie.

Se trasliamo questi concetti al rapporto esistente tra manager e collaboratori, è facile capire come tutto ciò non può non avere un impatto in termini di qualità del lavoro e qualità della vita. Spesso il manager, replicando lo stile di leadership che ha imparato, chiede ai suoi collaboratori di essere sempre disponibili ad una call o si aspetta una risposta immediata ad una mail e la battuta “oggi mezza giornata?” è segno evidente di una cultura basata sul “presenzialismo” e sul dover dimostrare di fare sempre e comunque un sacrificio in nome di questo o quel progetto. Con quali risultati?

Se oggi il lavoro è frutto di produzione intellettuale e se il lavoro intellettuale è legato al benessere, allora la ricerca della qualità della vita è una questione di produttività …

Vita e lavoro possono essere felicemente interconnessi, ma non sacrificando l’una a discapito dell’altra. Basti pensare a quegli esempi virtuosi di smart working: lavorare dove e quando si vuole, superando il limite del controllo con la cultura del risultato. Una condizione di libertà come quella offerta dallo smart working e l’assenza di vincoli rigidi e tradizionali favoriscono la creatività e la capacità di trovare soluzioni alternative. Inoltre, la possibilità di organizzare i propri orari integrandoli con le esigenze familiari, e di risparmiare il tempo per gli spostamenti casa-lavoro, abbassa lo stress e permette di essere più concentrati. Questo, se da un lato può avere evidenti effetti positivi sulla qualità del lavoro, specie per quelle professioni in cui la creatività e il problem solving sono fattori essenziali, dall’altro può influire positivamente anche sullo star bene dell’individuo e più in generale sulla qualità della vita dei dipendenti.

Se non sei buono per te stesso non sei buono per la tua famiglia. Se non sei buono per la tua famiglia, non sei buono per l’azienda …

La qualità del lavoro e la qualità della vita sono dunque legate in modo circolare: lavorare bene e serenamente influisce sulla qualità del lavoro e sulla qualità della vita personale, una persona che sta bene lavora meglio, è più ingaggiata ed è più disponibile a fare sacrifici. È necessario però tutelarsi da un rischio, e cioè che dietro l’innalzamento della qualità della vita (e di quella del lavoro) di qualcuno, ci sia uno sfruttamento del lavoro di qualcun altro a bilanciare delle leggi dell’economia non sempre giuste. Questo rimanda al più ampio tema della distribuzione della ricchezza, che trascende la singola realtà aziendale e si allarga agli aspetti socio politici ed economici del Paese e del mondo intero.

Se facciamo l’esercizio di rimanere concentrati su quello su cui possiamo agire direttamente, il qui ed ora, dobbiamo porci una domanda chiara: “Come posso portare, nella mia azienda, questo seme della qualità, tanto del lavoro quanto della vita?”. Lo smart working è l’unica soluzione? La risposta è da ritrovare, ancora una volta, nella cultura e cioè nei comportamenti: certamente, in un’azienda in cui il top management valorizzi l’importanza della qualità della vita anche attraverso la flessibilità del lavoro è tutto più facile, ma il cambiamento può avvenire anche dal basso attraverso il role modeling, cioè la capacità di indirizzare colleghi e collaboratori con l’esempio. Il problema dei manager di oggi è che hanno imparato un paradigma di gestione delle risorse che oggi risulta inadeguato proprio perché più basato sul controllo della presenza che su quello dell’efficienza del lavoro svolto.

Cosa succederebbe se sostituissimo questo paradigma con quello della fiducia, della attenta pianificazione del lavoro e della responsabilizzazione di ciascuno? In quest’ottica la tecnologia può essere davvero una grande alleata nel far dialogare vita personale e carriera, bisogni familiari ed esigenze di business.

Autori

Paolo Petrucciani (*), 65 anni, matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, è un consulente di direzione certificato, CMC – certified management consultant dal 1994 presso APCO-ICMCI, membro del Consiglio Territoriale della Delegazione APCO Lazio, è stato socio ordinario AIF, svolge attività di consulenza di direzione e organizzazione da circa trent’anni per grandi aziende e strutture organizzative di vari settori industriali, prevalentemente multinazionali, nazionali e aziende pubbliche. È Amministratore Unico di Epistema Srl (epistema.it/), co-autore di 3 libri, di cui un e-book, e di oltre 50 articoli e saggi tecnici pubblicati su riviste specializzate. Fa parte della redazione della rivista Officine Einstein (officineeinstein.eu), come responsabile della sezione «Cultura e Comportamenti aziendali» e pubblica anche articoli, in modo non continuativo, su il Caos Management di Barbara Herreros e Giuseppe Monti (caosmanagement.it/) e altri riviste e magazine on-line.

Raffaele Santoro (**), laureato in psicologia, master in bilancio delle competenze e orientamento degli adulti, six sigma yellow belt, è Key Accunt Manager di InforGroup Academy (inforgroup.eu/InforgroupforBusiness/EducationinAcademy.aspx), Gruppo De Pasquale (gruppodepasquale.com). Esperto di formazione e dei processi di apprendimento, è stato HR consultant presso il Consorzio ELIS, dove ha lavorato con grandi imprese ideando e sviluppando progetti formativi complessi in area Operation & Safety. E’ stato il responsabile, in qualità di Service Manager, della fornitura dei servizi integrati per la salute e sicurezza sul lavoro per il MiBACT. Knowledge worker e co-designer, collabora con team internazionali in progetti di facilitazione dei gruppi di lavoro. È formatore sui temi della crescita personale, della comunicazione interpersonale e dell’intelligenza emotiva.

Perché un leader dovrebbe essere umile?

Argomenti:

Lunedì 3 aprile 2017 si è parlato del tema “Perché un leader dovrebbe essere umile?” con una riflessione d’apertura a cura del dott. Fabio Rubeo (Global Supply Chain Director – Integration,Planning & Logistic – at Philip Morris International).

Perché un leader dovrebbe essere umile? Al leader investito di autorità e potere poche volte si esige umiltà, una virtù fondamentale per il successo personale e per quello dell’impresa.

Le domande sono tante, il rischio di cadere nella semplice morale è alto: ma perché mai un leader, un uomo di successo, dovrebbe essere umile? Addirittura “servire” le proprie persone?

Questi gli spunti di riflessione emersi nel secondo workshop.

Lo stile pragmatico che contraddistingue il nostro dibattito permette a Fabio di andare dritto al punto. Esiste un modo non tradizionale di avere successo ed essere leader, ed esistono persone e organizzazioni di successo che hanno fatto della leadership di servizio [Servant Leadership] il loro punto di forza, come ad esempio Procter & Gamble che già 170 anni fa divideva parte dei profitti con i dipendenti, oppure il Cavalier Michele Ferrero, che quando assunse il comando dell’azienda nel ’57 scrisse una lettera ai suoi dipendenti in cui manifestava le sue intenzioni: “Mi impegno a dedicare tutte le mie attività e tutti i miei sforzi per questa azienda e vi assicuro che mi sentirò soddisfatto solo quando sarò riuscito, con risultati concreti, a garantire a voi e ai vostri figli un futuro sicuro e tranquillo.” Oramai sempre più ricerche mostrano come il successo delle aziende dipenda da tre fattori: formazione, qualità dei rapporti, raccontare le buone pratiche.

Il mio essere manager deve essere utile …

Procter & Gamble e Ferrero: due esempi di servant leadership che, a livello mondiale, sono riconosciute organizzazioni di successo. Un caso? Forse, oppure potrebbe darsi che l’avere a cuore i bisogni dei propri collaboratori e la loro crescita come individui e non solo come lavoratori, porti ciascuno a migliorare le proprie performance e di conseguenza l’azienda a raggiungere risultati eccellenti. Se il tema è così chiaro, per quale motivo nell’esperienza comune è più frequente incontrare capi e non leader, ed è più frequente vedere leader tradizionali piuttosto che servant leader, umili e al servizio degli altri? Le spiegazioni sono molteplici e risiedono senza dubbio nella sfera culturale di persone e aziende e nel modo in cui viene inteso il successo, sia esso personale che professionale.

Dietro un grande manager che raggiunge grandi risultati c’è sempre un grande team …

Il servant leader, così come descritto da Robert K. Greenleaf negli anni ’70, contrappone all’idea del successo legata all’accumulo di potere e al riconoscimento personale, un’innovativa e coraggiosa idea di gratificazione derivata dalla condivisione dei risultati con i propri collaboratori. Uno stile di leadership differente, in cui la classica dinamica del capo che “comanda” il collaboratore e che lo vede come “risorsa da gestire per raggiungere i propri obiettivi”, viene stravolta dalla semplicità e dall’umiltà del capo che vede le proprie risorse come “persone”, che si prende cura della loro crescita e che tiene alla loro realizzazione sia personale che professionale. La ricaduta aziendale di questo modello consiste nell’aver compreso che al centro non va il cliente, ma il proprio dipendente, infatti così otterremo un maggiore attaccamento all’azienda, al suo sviluppo, alla soddisfazione del cliente. La vera rivoluzione consiste nel fatto che è la “comunità” e non il prodotto che permette di raggiungere l’obiettivo.

Che valore ha un manager che centra gli obiettivi di fatturato ma al tempo stesso spacca il proprio team?

Se identifichiamo il successo – personale e professionale – con la quantità di cose possedute, con il numero di riconoscimenti ottenuti, con la quantità di potere accumulato, è evidente che l’idea di dover servire gli altri per realizzarci, per avere successo e, perché no, per essere felici, non ha motivo di svilupparsi in noi. Il punto è che il vero leader ha il compito di aiutare gli altri e far progredire le persone del suo team, e si dice che un manager viene considerato di successo in base a come organizza la sua successione, in base cioè a come prepara i suoi collaboratori ad essere nuovi leader. C’è quindi un modo diverso di intendere il successo, e sempre molte più organizzazioni lo stanno riconoscendo, preferendo strategie che garantiscano risultati anche a lungo termine, salvaguardando persone (famiglie) e ambiente. Non sempre però – anzi quasi mai – il cambiamento viene dall’alto, e potrebbe essere necessario dover prendere delle decisioni coraggiose per rispondere a richieste poco “etiche” da parte dei nostri capi.

Cosa fare in questi casi? Ancora una volta, come per la gestione dell’errore, si tratta di essere coerenti con se stessi, di trovare un equilibrio tra l’uomo e il professionista e di essere pronti a difendere le proprie scelte e i propri comportamenti: perché si sa che scegliere di essere umili, di essere al servizio degli altri, non è la scelta più facile per un manager.

Se non sei umile ti chiudi e non ascolti …

Serve una “virata culturale”, una rivoluzione di coloro che guidano gli altri ascoltando invece che urlando; serve cambiare le regole del gioco e l’unico modo per farlo è iniziare da noi stessi.

Bibliografia del laboratorio Servant Management

Argomenti:

A cura di Paolo Petrucciani e Raffaele Santoro, pubblichiamo la lista di testi, siti e altri riferimenti utili per il lavoro del laboratorio Servant Management.

 

ARSS – Associazione Romana Studi e Solidarietà (2017): “Ciclo di Incontri su Servant Leadership”. (febbraio 2017).

Facebook (2017): Discorso di Papa Francesco all’ILVA (27 maggio 2017),

Entrepreneur (2017): “How to Retain Employees through ‘Servant’ Leadership”. (magazine on-line) (1 marzo 2017),

Bruno Vitali (2015): “Tremila giorni. Fiat: la metamorfosi e il racconto”. Marsilio, 2015,

Leonardo Bechetti (2014): “Manifesto dell’economia civile”. Editore il Mulino, 2014. 

Paolo Petrucciani (2013): La comunitocrazia e la risposta delle aziende”. Officine Einstein, n. 12, 4 maggio 2013, (magazine on-line).

Paolo Petrucciani (2013): “Trasformare la cultura aziendale in valore”. Officine Einstein, n. 10, 3 maggio 2013, (magazine on-line).

Henry Mintzberg (2009): “Rebuilding Companies as Communities”. Harvard Business Review, July-August 2009, https://hbr.org/2009/07/rebuilding-companies-as-communities,

Henry Mintzberg (2009): “L’azienda come comunità”. Harvard Business Review, versione italiana, Settembre 2009,

Paolo Petrucciani (2009): “Come trasformare la cultura in valore (prima, seconda e terza parte)”. pubblicato sulla rivista elettronica “Il Caos Managementn.444546, settembre-ottobre-novembre 2009.

Robert K. Greenleaf (1977): “Servant Leadership – A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness”. Paulist Press 1977,

Robert K. Greenleaf (1970): “The servant as leader”. Cambridge, Massachusetts, Center for Applied Studies, 1970,

Da dove deve iniziare il manager del futuro?

Argomenti:

Martedì 14 marzo 2017 è iniziato il Laboratorio Arss “Servant Management’ con una riflessione d’apertura a cura dell’ing. Roberto Apollonio, Internal Auditer Director di WindTre.

Il Manager e l’errore: quanto siamo consapevoli dei nostri errori e quanto desideriamo realmente correggerci e farci correggere? Solo manifestando apertamente questo atteggiamento otterremo dai nostri collaboratori una predisposizione positiva che contrasti la paura dell’errore e la conseguente attitudine a nasconderlo.

Riconoscere di aver sbagliato è sinonimo di debolezza? Il manager migliore è quello che non ammette errore da sé e dai suoi collaboratori o è vero il contrario?

Questi sono alcuni degli spunti di riflessione emersi nel primo workshop.

La gestione delle persone in azienda e la valorizzazione dei propri collaboratori sono temi sempre più legati all’efficienza delle persone e al miglioramento della produttività. Ma, nel cosiddetto People Management, quanta attenzione c’è davvero alla Persona (con la “P” maiuscola)? Quanto interesse c’è alla crescita dell’uomo oltre che a quella del lavoratore? È un tema di estrema rilevanza, che richiama altri concetti altrettanto importanti e attuali come ad esempio il work-life balance.

Essere non apparire

Quello che vogliamo approfondire oggi è la crescita umana della Persona che sta dietro, e che forse viene prima del manager. Roberto Apollonio fornisce delle direttrici chiave: “Essere, non apparire” è la sua frase d’esordio. Nella vita come nel lavoro è l’unico modo per ottenere credibilità ed essere accettati dalle persone, anche dai propri collaboratori.

Il binomio manager-errore sembra essere un tabù, come se, una volta assunte posizioni di grande responsabilità in azienda (e nella vita), ci si credesse invincibili e lontani dalla possibilità di commettere sbagli. La naturale conseguenza di un simile approccio è la tendenza a nascondere l’errore quando questo inevitabilmente si presenta …, perché l’errore è parte integrante del lavoro di ognuno, prima o poi capita a tutti di sbagliare. Un manager che sia anche un leader ha la responsabilità di far crescere i propri collaboratori secondo principi di onestà, sincerità e integrità, evitando di instaurare una cultura della colpa che porti ciascuno a sottrarsi alle proprie responsabilità.

Sono più forte quando riconosco l’errore e lo ammetto

Riconoscere di aver sbagliato non ci rende più deboli agli occhi dei nostri collaboratori e dei nostri capi, anzi il contrario. “Quando so di aver sbagliato, che succeda al lavoro con il mio capo o a casa con mia moglie o con i miei figli, non sono sereno e sento il bisogno di liberarmi. Solo ammettendo l’errore si riesce a ritrovare la serenità per lavorare bene e per essere un buon manager, un buon padre e un buon marito”. Certo, ci vuole umiltà per dire “ho sbagliato”, l’umiltà ci permette di dare spazio alla possibilità di sbagliare, ci consente di ammettere che siamo fallibili e quindi anche di riconoscere i nostri errori. Il manager umile è in grado di prendere decisioni importanti assumendosi le sue responsabilità ma al tempo stesso sa quanto sia importante che il consenso passi anche attraverso il confronto con i suoi collaboratori. Allo stesso tempo per poter correggere in modo efficace conviene farlo sempre singolarmente. In gruppo è necessario intervenire solo nei momenti in cui è necessario un chiarimento tra più persone per tentare di riportare i rapporti nella normalità.

“Sta tutto nel proprio essere”: certamente il contesto conta molto, ed è facile trovare ambienti aziendali molto competitivi o nei quali addirittura l’errore possa essere usato come arma contro chi lo ha commesso, come ad esempio accade per la professione di avvocato o consulente o medico, dove addirittura un errore può estrometterti dal mercato, ma in ogni caso “è la struttura morale che permette di ammettere l’errore”.

Vince l’uomo o vince il professionista?

D’altra parte, il contesto e il team possono anche facilitare l’accettazione dello sbaglio e aiutare a trarne validi insegnamenti. L’etica di gruppo, cioè la condivisione di uno spirito che sostiene il prossimo tanto nella valorizzazione dei propri talenti quanto nel rialzarsi dopo un insuccesso, permette a ciascuno non solo di ammettere l’errore, ma di condividerlo per farne quella che si chiama una lesson learned. Per facilitare questa prassi potrebbe essere utile creare un accountability dell’errore per relativizzare alcune tipologie di errore e per concentrarsi solo su quelli importanti per la vita dell’azienda e del gruppo di lavoro a cui si appartiene.

Forse si tratta di sottrarsi, una volta per tutte, a quel dualismo che deve veder vincere o l’uomo o il professionista e che richiede sempre di sacrificare una parte per soddisfare l’altra. Forse dobbiamo smettere di essere Dr. Jekyll nella vita e Mr. Hide nel lavoro, è arrivato il momento di far intrecciare, in un’ottica win win, umanità e competenza, integrità e abilità, sincerità e perizia.