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Servant Management

Il mondo del retail nell’era Amazon



La tecnologia come cambierà il futuro del commercio on line in 3-5 anni? Come cambierà l’organizzazione del lavoro? Ci sarà spazio per manager generalisti? Per il laboratorio Servant management Fabio Rubeo, Global Supply Chain Director – Integration, Planning & Logistic – presso Philip Morris International, ha parlato martedì 26 marzo di retail e in particolare del colosso Amazon, che ormai da anni domina il settore con una quota di mercato di circa il 50%.

Amazon ha cambiato tre aspetti del business: la visione imprenditoriale; le strategie per attrarre talenti; i comportamenti di acquisto delle persone.

E per gli altri cosa rimane? Dovendo indicare una soluzione per permettere al resto del mondo di sopravvivere ecco altri tre punti:

  1. Riscoprire l’approccio imprenditoriale che ha permesso ad imprenditori quali Olivetti e Ferrero di essere delle scuole
  2. Sollecitare la politica a giocare un ruolo attivo nella regolamentazione del mercato
  3. Costruire un sistema virtuoso scuola – Univeristà – operatori di formazione continua per ottenere realmente il lifelong learning.

Il contributo delle aziende per lo sviluppo della società



«La società esige che le aziende, sia pubbliche sia private, abbiano un proposito sociale. Per prosperare nel tempo un’azienda non deve dare solo risultati finanziari, ma mostrare anche il proprio contributo alla società». Sono parole di Larry Fink, Ceo di Black Rock. Come essere certi di trasferire un “proposito” aziendale (inteso come beneficio sociale generato dalla propria impresa) che motivi, coinvolga e faccia sentire realizzati i propri collaboratori?

Il tema è stato introdotto dall’ing. Daniele Di Fausto, Ceo a EFM SpA, nell’incontro di martedì 29 gennaio 2019.

In qualsiasi organizzazione si può raggiungere la sofisticazione più inimmaginabile in termini di logistica e spazi, tecnologia, ecc. ma la centralità della persona rimane fondamentale. Cosa cerca la persona nell’azienda in cui lavora? La prima risposta in eFM – ha affermato Daniele Di Fausto – è stata: “Un ambiente familiare!” 

Cos’è un ambiente familiare? È il luogo in cui non c’è il mio ma il nostro! È il luogo in cui si condividono, obiettivi, successi, insuccessi, gioie e frustrazioni! Il luogo in cui rido e in cui litigo per poi tornare a ridere! Il luogo in cui voglio stare, ma mi devo sentir libero di uscire! Il luogo in cui le #collisioni generano #creatività! Il luogo in cui i conti devono tornare e quando non lo fanno ci si stringe tutti insieme per trovare la soluzione!

Forse la vera difficoltà di interpretazione del ruolo manageriale nel mondo digitale – ha concluso il relatore – è dovuta all’assenza di questa dimensione familiare della vita e nell’essersi concentrati eccessivamente su una dimensione “funzionale”.

Il cliente al primo posto. Inventare. Essere paziente



Martedì 27 novembre 2018 alle ore 19.30 il dott. Claudio Ricci, CEO at Giove Clear, parlerà del tema “Il cliente al primo posto. Inventare. Essere paziente”.
Sono le regole che Jeff Bezos si è dato per lo sviluppo di Amazon e che gli ha permesso di avere risultati in borsa sorprendenti a fronte dei risultati economici. La pazienza è una virtù ancora applicabile in azienda? Come e perché?
L’incontro, che fa parte del progetto Servant Leadership, è in programma presso l’NH Collection Vittorio Veneto, Corso d’Italia 1, Roma
Moderatore: dott. Massimo Salza

Le persone e il contesto Industry 4.0



Nell’ambito del progetto Servant Management, martedì 17 luglio 2018 alle ore 19.30 si è svolto a Roma in via Laurentina un incontro sul tema Le persone e il contesto Industry 4.0 a cura del dott. Massimo Salza, Employer and Union Relations at CapGemini, e moderato dall’ing. Roberto Apollonio.

 

L’intelligenza artificiale per un mondo perfetto



Martedì 5 giugno 2018, alle  ore 19.30
Riflessione d’apertura a cura dell’ing. Carlo Messina – General Manager Academy at IG SpA sul tema “L’intelligenza artificiale è la formula per un mondo eticamente perfetto?”

c/o HPE – via Achille Campanile 85 – Roma
modera dott. Stefano Scravaglieri

La collezione primavera-estate per i manager



Ecco il programma degli incontri di Servant Management per il periodo primavera-estate 2018

Martedì 8 maggio 2018 ore 19.30
Transumanesimo, Superuomo e Postumano: aspetti tecnologici, culturali e bioetici
dott. Enrico Martines – Direttore Formazione, Sviluppo e Innovazione Sociale at Hewlett Packard Enterprise
c/o Mostra Klimt Experience – Piazza di S. Giovanni in Laterano 74 – 00184 Roma
modera dott. Fabrizio Famà

Martedì 5 giugno 2018 ore 19.30
L’intelligenza artificiale è la formula per un mondo eticamente perfetto?
ing. Carlo Messina – General Manager Academy at IG SpA
c/o HPE – via Achille Campanile 85 – 00143 Roma
modera dott. Stefano Scravaglieri

Martedì 17 luglio 2018 ore 19.30
Le persone e il contesto Industry 4.0
dott. Massimo Salza – Employer and Union Relations at CapGemini
NH Collection Vittorio Veneto – Corso d’Italia 1 – 00198 Roma
modera ing. Roberto Apollonio

Quando il manager non ha tempo

Argomenti:

Il laboratorio Servant management organizza martedì 13 febbraio 2018, alle ore 19.30, un nuovo incontro a cura del dott. Fabrizio Famà – HR and Corporate Affairs at LFoundry sul tema della gestione del tempo.

“Non ho tempo!” È la motivazione con cui si evitano i momenti di feedback one to one con i propri collaboratori, si evita di rispondere ai fornitori o ai candidati, ci si dimentica degli impegni familiari e sociali. Un manager non dovrebbe distinguersi per ordine e generosità?

L’incontro, moderato dall’ing. Roberto Apollonio, è in programma presso la Sidief SpA – via degli Scialoja 20, Roma

Come armonizzare le visioni di lungo e breve periodo?



Martedì 7 novembre 2017 si è svolto un nuovo incontro del ciclo Servant management  con una riflessione del dott. Andrea Pezzi – Direttore Innovation & New Business Solutions at UnipolSai Assicurazioni SpA sul tema “È possibile trovare il giusto trade off tra la visione di lungo periodo e le visioni di breve imposte dagli stakeholder? Come?” Moderatore è stato il dott. Massimo Salza.

Andrea inizia mettendo sul piatto alcune parole chiave: Responsabilità, Cultura, Fatica, Business, Valutazione, evidenziando subito che l’Equilibrio nella visione è un vero trade off tra numerosi aspetti della vita professionale e di quella privata.
È necessario infatti bilanciare bene le scelte in base alla fase di vita personale e professionale che stiamo vivendo e al momento storico in cui la nostra azienda si trova, e mixare il numero di iniziative o progetti facendoli ricadere in modo “equilibrato” in entrambe le casistiche, mettendo la propria visione personale nel linguaggio dei risultati, che è quello che parla il business.
È innegabile che perseguire obiettivi di breve periodo permette di dare subito agli stakeholder evidenza dei risultati raggiunti, ma dall’altra parte è lecito chiedersi che tipo di obiettivi si stiano raggiungendo in poco tempo. È allo stesso tempo innegabile che lavorare su obiettivi di lungo periodo dia la possibilità di pianificare risultati di un certo livello, ma impone di chiedersi come rendere sostenibile il lavoro dal punto di vista economico e non solo.
Oggi è sempre più difficile darsi obiettivi a medio termine e ancor più complicato pianificare i risultati nel lungo periodo con una visione che vada oltre i 3 anni.
Certamente le cause sono sia la trasformazione dei contesti economici, l’instabilità dei mercati e la velocità con cui si modificano, anche radicalmente, gli scenari; sia la difficoltà a gestire le resistenze di chi vorrebbe risultati immediati, come coloro che vorrebbero subito veder realizzati i frutti dei propri investimenti o del proprio lavoro, o di coloro che non hanno una naturale predisposizione al cambiamento e fanno resistenza (con quest’ultimi, spesso, l’unica soluzione è “lo strappo” con cui trascinarli e sperare che possano capire l’utilità del cambiamento vivendolo). Sono dinamiche difficili da gestire e che richiedono molta forza interiore per viverle.
La cosa importante è essere sempre in movimento, essere una fucina di idee e progetti; la velocità del movimento dipenderà – anche – dalla velocità delle persone che ti circondano, in particolare di quelle che sarai riuscito a coinvolgere.
Strategia e tattica, breve e lungo periodo, sono due binomi che portano intrinsecamente con sé tanti benefici quanti punti di allerta. Andrea racconta di aver trovato il suo trade off nel pianificare traguardi importanti (lungo periodo) disegnando allo stesso tempo tutti i piccoli passi (breve periodo) da compiere per raggiungere il traguardo; dal suo racconto traspira una certa preferenza per il lavoro a lungo termine poiché questo impone di riflettere sul perché delle cose e di ricercare il confronto con gli altri (colleghi, amici, capi, collaboratori).
Dalla discussione emerge la definizione di equilibrio come uno “stato di benessere precario”, ed è bella perché ci fa riflettere proprio sul movimento, sulla necessità di non accontentarsi mai e di avere, sempre, la mente puntata a cosa succederà nel futuro, sia che si tratti di futuro a breve che a lungo termine. Così come l’assertività non è una via di mezzo tra remissione e aggressività, bensì una sintesi superiore, così l’equilibrio tra le due visioni non è una media di attività a breve e a lunga scadenza, ma un tipo di approccio, un modo diverso di vedere le cose e di lavorare per vederle realizzate.
È bella e significativa la battuta finale di Andrea che, quando gli viene chiesto se si senta meglio nell’attuale ruolo di Direttore Innovazione o nel precedente di Direttore Commerciale, risponde senza esitare che preferisce la posizione attuale. Poi fa una pausa e riprende dicendo che avrebbe risposto che si sentiva più a suo agio come Direttore Commerciale, se la domanda gli fosse stata posta quando ricopriva quel ruolo.
Questo perché è fermamente convinto che ognuno debba essere concentrato sul presente, senza perdere tempo nel guardarsi indietro, e che se si accetta una nuova sfida lo si deve fare in modo consapevole e ci si impegna fino in fondo nel portarla avanti con la giusta automotivazione.
Far-accadere-le-cose: che sia di breve o di lungo periodo, il nostro scopo deve essere sempre quello di portare le cose al compimento nel modo migliore che possiamo in quel momento, di dare concretezza alle buone idee, alternando azioni immediate a momenti di attesa e pianificazione più intensa.
Il manager in grado di trovare il giusto trade off tra breve e lungo periodo, di coniugare l’ossessione dei risultati con l’etica del modo di raggiungerli è colui che ha ordine nelle idee e nell’agenda e capacità di pensiero strategico e tattico ma allo stesso tempo è colui che lavora per lasciare il mondo migliore di come lo ha trovato, trattando gli altri nel modo in cui vorrebbe che fossero trattati i suoi figli.
Un manager così è colui che riduce le distanze tra sé e i propri collaboratori perché sa che rinunciando a qualcosa oggi otterrà molto di più domani, come insegnano le statistiche sulla produttività del personale negli ambienti di lavoro sani.

Come preparare il proprio successore



Martedì 10 ottobre 2017, Alessandro Bernardini – Direttore HR at Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato, ha guidato  la riflessione sul tema del successore.
La domanda chiave è: come formare in modo «robusto» i propri collaboratori per poi selezionare il potenziale proprio successore?
Bernardini organizza il suo speech con un approccio multifocale: da una parte riporta le caratteristiche che i collaboratori si aspettano dal proprio capo in ottica di sviluppo, dall’altra le sue personali esperienze con i suoi capi e per finire la sua visione e il suo approccio alla crescita delle persone.
Rispetto al primo punto, le caratteristiche individuate afferiscono a 3 insiemi: quello della comunicazione, quello del metodo, cioè della relazione, e in ultimo quello dei valori.


COMUNICAZIONE 
• Parlare CON le persone e non delle persone
• Saper riconoscere i propri ERRORI
• COMUNICAZIONE EFFICACE E CHIARA, sempre, soprattutto nei momenti difficili; dare sempre FEEDBACK, perché aiutano a crescere

METODO
• Boss vs. Leader: imposizione vs. condivisione
• Valorizzazione delle ATTITUDINI INDIVIDUALI: il capo deve saper capire in cosa eccelle un proprio collaboratore
• Far leva su TUTTO IL TEAM e non su pochi
• Trasferimento delle proprie competenze

VALORI
• ETICITÀ ed equità
• Intelligenza socio organizzativa: saper contestualizzare i problemi
• ENTUSIASMO, creatività e innovazione
• AUTOREVOLEZZA e determinazione nelle decisioni

Quello delineato nella tabella è senza dubbio l’identikit del Servant Leader e ciò è confermato, in senso opposto, dalla descrizione che Bernardini fa della sua esperienza con i propri capi: far pesare il proprio ruolo, uso distorto del conflitto organizzativo, personalizzazione dei risultati, sono solo alcune delle caratteristiche di una tipologia di capo che, lungi dall’essere “servant”, corrisponde più ad un modello antico di leader che mette il proprio successo davanti a tutto.
Parlando infine della propria visione e del proprio approccio alla crescita delle persone, tassello essenziale per l’individuazione e la scelta del proprio successore, Alessandro aggiunge altri elementi al profilo già ben delineato di servant leader:
• Mettere la Persona prima del collaboratore
• Nutrire passione ed entusiasmo per la sperimentazione e l’innovazione
• Prendersi qualche rischio accettando una certa Informalità nella relazione, andando anche un po’ al di là del ruolo
• Delegare ma definire per bene le aspettative
• Far esercitare i propri collaboratori a coltivare l’idea di Auto-sviluppo e non attendere solo che l’azienda ti metta davanti questa o quella opportunità
• Definire bene gli obiettivi e fornire feedback per lavorare in modo congiunto sulle aree di miglioramento
• Trasferire competenze e metodo di lavoro
• Riconoscere i propri errori e non alimentare la cultura della colpa.

Nonostante si riesca a scrivere la ricetta con gli ingredienti giusti per far crescere le persone, scegliere il proprio successore non è affare da poco, e la possibilità di farlo davvero dipende da molti fattori come ad esempio la cultura aziendale o il grado di rigidità dell’organizzazione. Nel rugby il capitano è scelto dallo
spogliatoio, che individua colui che inequivocabilmente è il suo leader… potrebbe essere uno spunto per i nostri team?
Sarebbe bello, ma allo stesso tempo non possiamo omettere, data l’onestà insita nei nostri dibattiti, che a volte il tema “successore” è visto come un problema perché vuol dire che dobbiamo fare un passo indietro per lasciare spazio a quel certo collaboratore è diventato più bravo di noi.

Siamo pronti a farlo?
Ancora una volta, il tutto dipende da come abbiamo inteso il nostro lavoro, da quale “missione” guida il nostro operato e da quanto abbiamo capito che, in effetti, un buon manager è colui che ha preparato un ottimo successore.

 

Cosa comporta mantenere comportamenti etici?



Per la serie di incontri su Servant leadership, martedì 19 settembre 2017 è intervenuta l’arch. Carola Giuseppetti  – Direttore Generale di Sidief S.p.A. sul tema Parafrasando il Papa “Esiste una managerialità con la emme maiuscola? Cosa comporta mantenere comportamenti realmente etici? Esiste una linea di confine invalicabile o a volte va oltrepassata?

L’incontro è stato moderato dall’ing. Roberto Apollonio. Qui di seguito, una relazione sui contenuti della serata.

Ci ritroviamo di fronte a 3 domande “semplici”, non certo perché siano di facile risposta ma perché sono immediate, dirette e richiedono vero confronto senza troppi giri di parole.
Ed è con stile pragmatico e in modo altrettanto diretto che Carola Giuseppetti, Direttore Generale di Sidief – sede del ciclo invernale di seminari – avvia la riflessione a partire, come previsto dallo stile degli incontri, dalla propria esperienza attuale e passata.
Sidief è la location giusta perché permette a Carola di raccontare il suo modo di vedere l’Etica nel management e di farlo proprio a partire dalle prime fasi della sua avventura come Direttore Generale: il primo passo è stato scegliere le persone, giuste, sulla base di criteri come la professionalità, la correttezza, la disciplina, la famiglia e la varietà di interessi oltre il lavoro. Il secondo passo è stato trattare tutti con trasparenza, meritocrazia, educazione e ordine. Il risultato? Dopo 4 anni, un team di 133 persone che gestisce, valorizzandolo, il patrimonio immobiliare di Banca d’Italia composto da circa 10.000 unità in 26 città, e con un bilancio costantemente in attivo.
Ciò che emerge dal racconto di Carola è che Etica e business sono un binomio possibile da combinare, ma non è un fenomeno che avviene per caso, richiede una precisa volontà di tutti, manager per primi. Così scopriamo che strumenti come il Codice Etico, scritto e approvato dal board e comunicato e condiviso in prima persona con il personale, diventa un potente strumento di management, in grado di guidare il comportamento di ognuno. Allo stesso modo il regolamento del personale, spesso visto come un documento pieno di “comandi”, è visto come un manifesto che contiene regole, chiare, ma allo stesso tempo migliorabili se il buon senso e il contesto lo richiedono.
Tutto questo ha delle ricadute organizzative non certo trascurabili: coinvolgimento, partecipazione, attenzione ai costi e ai dettagli, solo per citarne alcune. Così, Alessandro Nuvoli, responsabile delle risorse umane fortemente voluto da Carola, ci racconta che si creano gruppi di lavoro per scegliere la macchinetta del caffè, che un collega chiede diversi preventivi per fare una spesa di 100 euro, oppure che il tempo del lavoro viene regolato anche in base al periodo in cui ci sono le recite a scuola per permettere a ciascuno di seguire i propri figli. Utopia? Non proprio, perché in maniera molto concreta ciascuno sa che dovrà tornare in ufficio per terminare il proprio lavoro o, se necessario, dovrà lavorare nel week end per recuperare.
Il Management by Ethics crea un luogo dove esiste la possibilità di dare, di contribuire con il proprio operato. E non è questo uno dei più potenti strumenti di management?
Il manager in grado di creare un contesto simile è un manager con la M maiuscola, uno che sa bene che il suo obiettivo non è soltanto creare regole e farle rispettare per essere soddisfatto del numeretto in fondo a destra alla fine dell’anno.
Il Manager sa che deve prendersi cura delle sue persone e sente la responsabilità di difendere la propria rotta, prendendo certe decisioni, anche quando sarebbe più semplice lasciar perdere o fare delle eccezioni… perché è proprio quando hai principi forti che devi faticare di più per rimanere integro.
A pensarci bene, questo Manager non fa altro che rispettare le aspettative riposte in lui da chi lo ha scelto, perché, come dice Carola “…se hanno scelto me per guidare quest’azienda, un motivo ci sarà, e io non voglio tradire le aspettative…”
Il Manager sa che esiste una linea di confine da oltrepassare…una linea che demarca la differenza tra manager e Manager, tra chi gestisce risorse e chi valorizza Persone; una linea che rappresenta un limite che richiede di essere superato per permettere al manager di fare posto alla Persona e diventare Manager. Tempo (il proprio) a disposizione dell’altro, voglia di comprendere,
flessibilità, integrità, equilibrio tra business e qualità della vita, fermezza, sorriso… sono solo alcune delle caratteristiche presenti in un servant manager, che esercita la sua leadership centrata sui valori, sul cuore e sui comportamenti.
Prendendo in prestito una metafora dal mondo dell’edilizia, possiamo dire che il Manager deve essere DOSATO, VIBRATO e ARMATO. Come nel processo di composizione del cemento, il Manager che agisce per valori deve essere DOSATO, per essere presente nel modo giusto nelle situazioni importanti; come il cemento deve essere VIBRATO per evitare la formazione di bolle d’aria, così il Manager sa
che deve evitare sbavature e facili eccezioni che potrebbero minare la sua integrità e quella di tutta l’azienda. Infine, deve essere ARMATO, cioè solido e resistente per resistere agli urti che inevitabilmente la sua posizione gli riserverà.
L’esperienza raccontata da Carola fa sembrare il connubio etica-management una cosa semplice, ma è evidente che non è così: è lecito chiedersi quanto il contesto Sidief, più simile ad una start up che ad una azienda matura, abbia facilitato le cose oppure se, immaginando di innestare l’intero team di Carola in un’altra realtà aziendale, si otterrebbero gli stessi risultati. Una cosa è certa: il cambiamento lo fanno le persone di un’azienda e non certo i muri e se poi le persone sono guidate da un Manager che ha in mente il principio guida del “fare accadere le cose”, allora le probabilità di vedere il cambiamento realizzato aumentano di molto. E se si sbaglia, esiste sempre la possibilità di dire “Ok, ho sbagliato, scusa” e ripartire.